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提升组织变革领导力是校长时代的选择
没有哪个时代像今天这样瞬息万变，充满着太多的不确定性，但我们依然要做确定的事情。对一个校长来说，那就是要永远站在教育的未来思考并解决当下的问题，通过提升组织变革领导力，不断让组织迸发新的生机和活力。
梅岭小学的“非典型性”发展特征是伴随着频繁区划调整的超常规发展，使得她不可能像其他学校那样保持常规的发展节奏和速率，而最大的挑战与困难在于学校发展规模和与之匹配的组织结构之间的冲突，进而会对整个学校生态产生深远影响。陈文艳作为校长，位于学校发展遭遇的挑战与困难的中心，在学校发展的重要节点和关键时期作出的关乎学校未来的选择、坚守以及实践等所带来的印证。
一所学校的管理如果没有一个好的内生系统，如果不改变原有管理架构，不优化流程，不聚焦组织变革这个关键，学校发展可能就会难以突破瓶颈，甚至面临资源逐渐走向枯竭的危险。而这其中的关键，是建立一个新的组织架构，让学校中的不同群落重新建立关系。于是，梅岭小学“三级一系统”的管理模式应运而生。
“三级一系统”，是指搭建决策平台、管理平台和执行平台三个平台共同组成的学校管理系统，它的核心在于变传统的“金字塔式”管理架构为“扁平化”管理模式，强调年级与部门的协同，特别重视年级工作开展的“自转”与“公转”的结合。如果说，对于学校管理组织变革最初是一种被动行为，那么对教师专业发展的新尝试就是学习走向内涵式精致管理的新启元。
维护学校办学品牌以及保障教育教学质量的核心力量是人，所以把组织变革的核心，理所应当的聚焦在唤醒人的自觉、激发人的潜能、提升人的工作效能上，把学校构建成一个与之相关的人的自然和谐、相互依赖、共同发展的体系。于是，通过协商共建、自我组织的方式，学校从校园文化、办学理念、课程开发、教育科研、信息服务、教育评价等方面切入，实施差异性与多元化的自主管理与参与管理，从而实现真正意义上的价值共同体创建。
在探索的过程中，梅岭小学又开启了“大平层—事业部”的管理范式的设计与构建。“大平层”是学校管理架构的核心，它的职能是研究战略规划、进行科学决策、促进长远发展，属于领导的智囊团。围绕学校发展核心事业部运行，由学校决策层、服务层、协商层共同支撑构建起学校管理组织新样态。
决策层：由校区和级部管理者组成，在校长室统领下开展学校发展的各项决策、创新、研究、推进等工作；
服务层：打破过去的固化结构，以板块融合的方式逐步过渡到中心，目前由6大中心来承担职能，包括学生发展中心、教师发展中心、课程发展中心、信息服务中心、学术研究中心、行政管理中心；
协商层：包括少先队员代表大会、教职工代表大会、党政工联席会议和家长代表大会。协商层主要处理和协调学校与家庭、教师以及学生之间的关系。
在这种新的组织样态中，学校管理的重心在事业部，引领在核心层，支撑在中心层，协力在同心层。它改变了过去分割式、狭隘的部门职能所对应的管理岗位以及由此产生的单一、不聚焦的管理状态，从而将所有管理者紧紧凝聚在一起，通过新型组织关系的建立，辅之以更加灵活、开放、双向、突破原始层级身份的选任机制和评价机制，打开缓释内压的缺口，为学校更具活力、可持续发展奠定基础。