生活中的统筹学-----烧水泡茶

首先我们看下具体的案例：生活中经常需要沏茶。如果当时的情况是：没有开水，开水壶、茶壶、茶杯都要洗，还需要准备茶叶，应该怎么安排？

办法甲：先做好准备工作，洗开水壶、茶壶、茶杯，拿茶叶。一切就绪后，灌水，烧水，等水开了泡茶喝；

办法乙：洗净开水壶后，灌水，烧水。等水开了之后，洗茶壶、茶杯，拿茶叶，泡茶喝;

办法丙：洗净开水壶后，灌水，烧水。利用等待水开的时候，洗茶壶、茶杯，拿茶叶，等水开了泡茶喝。   

哪种办法节省时间？显然是办法丙，因为前两种办法都“窝工”了。事实上，洗开水壶是烧开水的先决条件：没有开水，没有茶叶，不洗茶壶、茶杯，就不能泡茶，因而这些都是泡茶的先决条件。而烧开水，洗茶壶、茶杯，拿茶叶没有严格的先后关系。假设洗开水壶需要1分钟，把水烧开需要10分钟，洗茶壶、茶杯需要2分钟，拿茶叶需要1分钟，而泡茶需要1分钟。办法丙总共要12分钟（而办法甲、乙需要15分钟）。如果要缩短工时，提高效率，主要是烧开水这一环节，而不是拿茶叶这一环节：同时洗茶壶、茶杯，拿茶叶总共需要3分钟，完全可以利用“等水开”的时间来做。这就是我国伟大的数学家华罗庚教授提出的统筹学。

下面我们从五个角度来分析这个案例： 

一、从生产计划角度：       

 1、明确任务要求：明确任务要求简单来说就是确认订单，并明确订单要求。案例中的任务要求就是“泡茶喝”；         

 2、现状分析：对现存的状况和任务进行匹配性分析； 而案例中对任务匹配性分析如下：“没有开水，开水壶、茶壶、茶杯都要洗，还需要准备茶叶”

 3、产能分析（这里的产能指单位时间生产量）：            

 案例中把整个任务要求详细分解了分步任务，还对每步的任务需要的时间做了预测； 假设洗开水壶需要1分钟，把水烧开需要10分钟，洗茶壶、茶杯需要2分钟，拿茶叶需要1分钟,而泡茶需要1分钟：企业生产计划也需要对订单或任务进行分解，并对分解的任务进行作业时间预测，如果没有产能基数,就无法回复订单交货期，否则总是出现延迟交货的现象；          

 4、组合模拟：预算订单完成时间、成本等，案例分了三种组合方式预算出任务完成时间。 

二、从生产现场改善角度：         

 1、动作分解：每个分步骤的详细动作分解：洗开水壶、茶壶、茶杯，拿茶叶，灌水，烧水，泡茶喝         

 2、标准时间：每个动作需要耗费的时间：洗开水壶1分钟，水烧开10分钟，洗茶壶、茶杯2分钟，拿茶叶1分钟，而泡茶1分钟         

 3、节拍设计：动作连贯性组合，并将组合起来的动作合成一个岗位或一个工序：案例设计了三种方案；         

 4、产线平衡：每个岗位或工序需要耗费的时间基本一致：案例未涉及，生产现场和生产计划都必须做；         

 5、生产辅助：部分动作使用工装辅助缩减动作或过程耗费时间：案例未涉及，特殊生产工艺需要配置；         

 6、动作原则：作业动作分析，达到：动手指能完成的工作请别动手腕，动手腕能完成的工作请别动肘， 动肘能完成的工作请别动肩，动肩能完成的工作请别动腰，动腰能完成的工作请别动脚，动脚能完成的工作请别动车；          

 7、岗位互助：节拍设计中需要考虑动作、工序、全过程的连贯性，在产线无法平衡的环节设置互助，以期达成产线平衡的目标； 

三、从数据分析角度：

产距时间（生产周期）：也就是任务完成总时间，当然这个指标是越小越好，以下条件会影响它：           

 A、案例中的不同的排列组合得出的产局时间是不同的；             

 B、不同的部门设置影响更大：任务分段过多会产生物料等待，而物料稼动率就可以考核这个指标；            

 C、生产效率的高低更加会影响到产距时间；            

 D、产线平衡是民营企业中影响产局时间的最大因素；           

 E、生产辅助夹治具能帮助缩短产距时间；         

四、从精益生产推行误区角度：         

 1、精益生产与TPS：精益生产不是一个状态，也不是一种管理方法，它是融汇了多种管理工具和技能的一种生产管理思维，没有这种思维，原本好好的生产模式也会退步，有这种思维和技能的，都能不断的提出改善方法，不断的提升管理效益；TPS--丰田生产模式，是精益生产运用最好的案例，但不等同于精益生产，不同企业处于不同行业、产业结构、规模、生产工艺特点、订单规模等因素不同最合适的精益生产最佳模式也相差很大。精益生产的最大障碍就是：线外加工！         

 2、零库存（产业链库存）：零库存不代表绝对不能有库存，只是需要将库存量降到最合适的范围内，比如市场导向的企业需要有成品库存，特殊生产工艺的工段无法和整个生产过程连贯起来得有库存，原材料采购周期长的得有库存，只是有库存不代表无限制的做库存；TPS所做的零库存实际都是将材料和配件库存在了供应商处，所以一味最求绝对的零库存只能给上下游链条带来压力，羊毛出在羊身上，最后的单价的成本还是由自己承担。最好的方式还是在力求自己生产计划和生产现场做到精益化，库存降到最低的同时给上下游的供应商和客户也带来精益化改善能将上下游的产业链纳入同一个生产计划中，效果就非常斐然了

五、从战略效果角度:

企业回报率的提升：就是单位时间纯利润与当期期末资本总额的比值。这个数据同样是没有天花板的，可以不断的提升。所以想要提升管理效益和经营效益的最合适的方法就是利用统筹学进行精益生产。